Reduzir custos é uma pressão frequente nas operações de Facilities e Property Management.
Em muitos casos, porém, a primeira resposta ainda é bastante previsível: reduzir equipes, renegociar contratos ou diminuir o escopo dos serviços.
Essas medidas podem produzir resultados financeiros imediatos. Mas, quando adotadas sem um diagnóstico adequado, também podem transferir problemas para o futuro.
Antes de decidir onde cortar, existe uma etapa essencial:
entender como a estrutura realmente funciona.
O caso de um grande empreendimento corporativo
Em uma auditoria realizada em uma grande administração predial de um empreendimento corporativo Triple A, com mais de 170 mil metros quadrados, o trabalho começou pela análise detalhada da estrutura de mão de obra.
Foram avaliados:
- cargos;
- funções;
- responsabilidades;
- atividades;
- distribuição das tarefas;
- e custos.
O objetivo não era simplesmente identificar quantas pessoas poderiam ser retiradas da operação.
Era compreender se a estrutura existente ainda fazia sentido.
A auditoria identificou uma distribuição bastante desigual das atividades.
Alguns profissionais acumulavam responsabilidades que poderiam estar distribuídas de outra forma.
Também foram identificados custos elevados em parte da estrutura diretamente faturada ao proprietário.
Outro ponto relevante envolvia atividades realizadas em áreas privativas por equipes originalmente destinadas às áreas comuns, com situações que resultavam em cobranças adicionais.
O conjunto dessas distorções demonstrava um problema recorrente em operações de longa duração:
a estrutura havia evoluído sem que suas funções fossem periodicamente reavaliadas.
Estruturas não permanecem adequadas apenas porque um dia funcionaram
Um empreendimento muda.
A ocupação muda.
Os contratos mudam.
Os fornecedores mudam.
As tecnologias mudam.
Mas, muitas vezes, a estrutura de gestão permanece praticamente a mesma.
Novas atividades são adicionadas.
Responsabilidades são transferidas informalmente.
Profissionais passam a acumular tarefas.
Outras funções perdem parte da sua relevância original.
Com o tempo, cria-se uma estrutura que continua existindo porque sempre existiu.
É nesse momento que uma auditoria operacional se torna particularmente importante.
O erro de começar pelo corte
Reduzir custos sem compreender a estrutura pode produzir um efeito temporário.
A despesa diminui.
Mas algumas responsabilidades deixam de ser adequadamente tratadas.
A qualidade cai.
Os riscos aumentam.
E, posteriormente, surgem custos adicionais com retrabalho, corretivas, contratação emergencial ou recuperação de ativos.
Por isso, antes de reduzir pessoas ou fornecedores, algumas perguntas precisam ser respondidas.
Quem é responsável por cada atividade?
Nem sempre essa resposta está clara.
Existem atividades que pertencem formalmente a uma área, mas são executadas por outra.
Há tarefas que são realizadas simultaneamente por diferentes equipes.
E existem responsabilidades que simplesmente ficaram sem um proprietário claro.
Qual é a carga real de trabalho?
A descrição de um cargo não é suficiente.
É necessário avaliar o trabalho efetivamente realizado.
Uma função pode parecer corretamente dimensionada no organograma e, na prática, estar sobrecarregada ou subutilizada.
Existem atividades duplicadas?
Duplicidade não significa apenas duas pessoas realizando exatamente a mesma tarefa.
Ela pode aparecer de diversas formas:
- duas equipes verificando o mesmo ponto;
- serviços incluídos em contratos diferentes;
- atividades realizadas pela equipe própria e posteriormente contratadas de terceiros;
- ou cobranças adicionais por atividades que já deveriam estar cobertas pela estrutura existente.
O custo está relacionado ao valor entregue?
Uma estrutura cara não é necessariamente uma estrutura inadequada.
O problema aparece quando o custo não encontra correspondência no nível de responsabilidade, complexidade e resultado entregue.
O resultado da auditoria
Após a análise e reorganização das atividades, funções e responsabilidades, foi possível reduzir mais de 25% dos custos de mão de obra daquela estrutura.
O percentual é relevante.
Mas não deveria ser analisado isoladamente.
O principal resultado foi construir uma operação mais coerente com suas necessidades reais.
Esse é um ponto que merece atenção.
Eficiência operacional não deveria significar simplesmente fazer a mesma coisa com menos pessoas.
Em muitos casos, significa:
- eliminar atividades sem valor;
- redistribuir responsabilidades;
- corrigir sobreposições;
- revisar interfaces entre equipes;
- e garantir que cada recurso esteja sendo utilizado onde realmente agrega resultado.
Auditoria não é apenas controle
Uma auditoria operacional eficiente não deveria ter como único objetivo encontrar erros.
Ela deve ajudar a responder perguntas que a rotina diária muitas vezes não permite fazer.
A operação ainda está estruturada da forma correta?
As responsabilidades estão claras?
Os custos refletem a realidade atual?
Existem riscos sendo criados pela própria estrutura?
Há atividades que continuam sendo realizadas apenas porque sempre foram?
Essas perguntas podem revelar oportunidades significativas.
Nem sempre de redução de custos.
Às vezes, a principal oportunidade está na redução de riscos, na melhoria da qualidade ou na criação de uma estrutura capaz de acompanhar a evolução do empreendimento.
Conclusão
Antes de cortar custos, é necessário compreender o que está sendo cortado.
Uma estrutura operacional deve ser analisada como um sistema de pessoas, responsabilidades, processos e custos.
Quando essa análise não é realizada, a redução pode simplesmente deslocar o problema para outra parte da operação.
A experiência mostra que muitas oportunidades relevantes não aparecem quando olhamos apenas para a planilha financeira.
Elas aparecem quando relacionamos:
atividade + responsabilidade + custo + resultado.
É nesse cruzamento que uma auditoria operacional começa a produzir valor.
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